Z tego artykułu dowiesz się:
- Dlaczego Nike, jedna z najsilniejszych marek świata, straciła w ostatnich latach ogromną część swojej wartości rynkowej
- Czym różni się marketing budujący markę od marketingu aktywizującego sprzedaż i dlaczego zamiana jednego na drugie może być bardzo kosztowna
- Jakie konkretne decyzje zarządu Nike doprowadziły do kryzysu i co możesz z tego wyciągnąć dla swojej firmy
- Jak wprowadzać zmiany w organizacji, żeby nie powtórzyć błędów Nike, zwłaszcza jeśli dopiero budujesz sprzedaż online
- Dlaczego dane i chłodna analiza są ważniejsze niż intuicja i ego decydenta
Najważniejsze informacje: Nike w 2020 roku zmienił dyrektora generalnego i strategię, przesuwając środek ciężkości z budowania marki na sprzedaż cyfrową i marketing programmatic. Efektem była wieloletnia seria spadków kursu akcji, utrata udziałów rynkowych na rzecz mniejszych, bardziej wyrazistych marek oraz kryzys wizerunkowy. To studium przypadku pokazuje, że transformacja biznesu bez poszanowania fundamentów, które budowały przewagę firmy, potrafi kosztować znacznie więcej niż brak zmian.
Autor: Sebastian Śnieciński | panwokularach.pl Czas czytania: ok. 11 minut
#NikeCaseStudy #TransformacjaCyfrowa #StrategiaMarketingowa #EcommerceB2B #ZarządzanieZmianą
Koniec dyskusji
„To jest to, co musimy zrobić. I to jest to, co zrobimy”.
Tak, bez cienia wątpliwości, zarząd Nike zakomunikował swoją decyzję organizacji. Żadnej dyskusji, żadnego pytania o zdanie zespołów, żadnej przestrzeni na wątpliwości. Punkt, koniec, ruszamy.
Kilka lat później skutki tej decyzji widać czarno na białym w cyfrach. Akcje Nike notowały jedne z najniższych poziomów od 2018 roku, a licząc od szczytu z końca 2021 roku, spółka straciła większość swojej wartości rynkowej. Matt Powell, jeden z najbardziej rozpoznawalnych i cenionych analityków branży sportowej, ujął to wprost: to jest historia samookaleczeń.
Zanim pomyślisz, że to tylko ciekawostka ze świata wielkich korporacji, zatrzymaj się na chwilę. Bo ten sam mechanizm, który zawalił jedną z najsilniejszych marek na świecie, potrafi równie skutecznie zniszczyć małą firmę produkcyjną, hurtownię albo start rodzącego się sklepu internetowego. Różnica jest tylko w skali.
Co się właściwie wydarzyło w Nike
Historia zaczyna się 13 stycznia 2020 roku. Tego dnia stery w Nike przejął John Donahoe, wcześniej szef eBay i ServiceNow, zastępując wieloletniego dyrektora generalnego Marka Parkera. Razem z Heidi O’Neill, która objęła stanowisko prezeski odpowiedzialnej za konsumentów, produkt i markę, praktycznie od pierwszego dnia zaczęli projektować głęboką transformację firmy.
Kilka miesięcy później, po pierwszym objazdowym spotkaniu z zespołami Nike na całym świecie, nowy dyrektor generalny ogłosił swoje decyzje. Nie na spotkaniu twarzą w twarz, nie w formie dialogu, tylko mailem, rozpoczynającym się od słów w stylu „drodzy koledzy z Nike, oto to, o co prosiliście”.
Sedno zmiany? Nike przeszedł od marketingu budującego markę do marketingu czysto cyfrowego i sprzedażowego. Zamiast wzmacniać to, co przez dekady budowało wyjątkowość marki, firma postawiła całość na aktywizację sprzedaży, głównie poprzez własny kanał e-commerce.
Konkretne posunięcia wyglądały mniej więcej tak.
Po pierwsze, Nike przesunął środek ciężkości z tworzenia popytu na obsługę i utrzymanie już istniejącego popytu. W praktyce oznaczało to, że większość budżetów marketingowych trafiała do osób, które i tak już kupowały produkty Nike. Zamiast przyciągać nowych klientów i budować rozpoznawalność wśród osób, które jeszcze nie miały kontaktu z marką, firma skupiła się na tych, którzy już byli w lejku sprzedażowym.
Po drugie, nastąpił ogromny wzrost inwestycji w reklamę programmatic, czyli automatycznie kupowaną reklamę cyfrową, której głównym celem było kierowanie ruchu na Nike.com. To podejście jest skuteczne krótkoterminowo, jeśli chodzi o liczby w Excelu, ale niemal nigdy nie buduje trwałej wartości marki w głowach konsumentów.
Po trzecie, obniżono rangę komunikacji marki. Nike, zdaniem nowego kierownictwa, nie potrzebował już kreatywności budującej markę, lecz jedynie sprawnego i nieprzerwanego łańcucha dostaw produktów z logo. To zdanie, jeśli się nad nim zastanowić, brzmi niemal jak przyznanie się do rezygnacji z jednego z największych aktywów firmy, czyli jej opowieści.
Po czwarte, nastąpiła eksplozja centralnie sterowanej produkcji treści marketingowych, które miały obsługiwać wszystkie kanały cyfrowe jednocześnie. Jednocześnie mocno ograniczono treści budowane i napędzane lokalnie, czyli te, które w wielu krajach odpowiadały właśnie za budowanie marki blisko konkretnego, lokalnego odbiorcy.
Po piąte, marketing Nike stał się w dużej mierze zamkniętą platformą rozmów, skierowaną głównie do „członków” programu lojalnościowego, a sama lojalność stała się kluczowym wskaźnikiem każdej inicjatywy marki.
Brzmi znajomo? To dokładnie ten sam schemat, który wiele firm B2B próbuje dziś wdrożyć u siebie, przechodząc na sprzedaż online. Skupienie na istniejących klientach, automatyzacja komunikacji, centralizacja treści, program lojalnościowy jako świętość. Każdy z tych elementów osobno bywa dobrym pomysłem. Problem pojawia się wtedy, gdy wszystkie naraz zastępują to, co wcześniej budowało przewagę firmy, zamiast ją uzupełniać.
Dlaczego to się nie udało, mimo genialnych na papierze założeń
Warto podkreślić jedną rzecz. Żadna z tych decyzji nie wynikała z głupoty czy braku kompetencji. Zespół zarządzający Nike to ludzie z ogromnym doświadczeniem w cyfrowej transformacji, wywodzący się z firm takich jak eBay czy ServiceNow. Problem nie leżał w intencjach, tylko w tym, co te decyzje podważyły.
Nike przez dekady budował swoją pozycję na czymś, czego nie da się w pełni zmierzyć w arkuszu kalkulacyjnym w krótkim okresie, czyli na emocjonalnym związku konsumenta z marką. Slogan „Just Do It”, kampanie z udziałem sportowców, historie o pokonywaniu ograniczeń, to wszystko budowało coś więcej niż transakcję. Budowało tożsamość.
Kiedy firma przesuwa środek ciężkości z budowania tej tożsamości na wyciskanie maksymalnej sprzedaży z obecnej bazy klientów, krótkoterminowo wyniki mogą nawet wyglądać nieźle. Automatyzacja i programmatic potrafią podbić wskaźniki sprzedażowe w kwartale czy dwóch. Tylko że w dłuższej perspektywie firma przestaje przyciągać nowych klientów, przestaje być tematem rozmów poza kręgiem swoich lojalnych fanów, a konkurenci, mniejsi i bardziej wyraziści, zaczynają zabierać przestrzeń, którą Nike sam oddał.
I dokładnie to się stało. Mniejsze, mocno wyspecjalizowane marki sportowe zaczęły odbierać Nike udziały rynkowe, szczególnie w segmencie biegowym. Duża, scentralizowana machina marketingowa okazała się mniej zwinna i mniej autentyczna niż wyraziste, lokalne historie mniejszych graczy.
Do tego doszły błędy wykonawcze, które w normalnych warunkach byłyby drobnym potknięciem, ale w atmosferze osłabionego zaufania stawały się kolejnymi ciosami. Kontrowersyjna kampania reklamowa, która zamiast inspirować, zabrzmiała jak drwina z mniej zaawansowanych sportowców. Ograniczenie ważnych danych finansowych podawanych inwestorom, co tylko wzmocniło wrażenie, że firma sama nie do końca panuje nad sytuacją. Spadające udziały w Chinach, jednym z kluczowych rynków wzrostu. Każdy z tych elementów osobno dałoby się wchłonąć. Razem, na tle wcześniej podważonych fundamentów marki, złożyły się na wieloletni kryzys.
Co to oznacza dla Ciebie, jeśli prowadzisz firmę albo dopiero zaczynasz sprzedawać online
Teraz najważniejsze pytanie. Czy to znaczy, że transformacji, cyfryzacji i przejścia na sprzedaż online nie warto w ogóle robić? Absolutnie nie. To by było błędne wnioskowanie, dokładnie tak samo szkodliwe jak podejście Nike.
Warto zmieniać sposób działania firmy. Warto inwestować w e-commerce, automatyzację, dane i cyfrowy marketing. Problem Nike nie polegał na tym, że postawił na cyfryzację. Problem polegał na tym, jak to zrobił.
Kilka wniosków, które warto sobie zapisać, jeśli zarządzasz firmą produkcyjną, dystrybucyjną czy hurtową i myślisz o mocniejszym wejściu w sprzedaż internetową.
Pierwszy wniosek. Zmiana strategii nie może być rewolucją opartą wyłącznie na wizji jednej osoby, nawet jeśli ta osoba ma świetne referencje. Budowanie strategii, wbrew pozorom, nie idzie w parze z demokracją w sensie głosowania każdego pomysłu przez cały zespół, ale zawsze potrzebna jest rzetelna analiza danych, zanim ktokolwiek podejmie ostateczną decyzję. Ego decydenta i jego subiektywne przekonania to najgorszy możliwy fundament pod transformację firmy.
Drugi wniosek. Ewolucja niemal zawsze wygrywa z rewolucją, kiedy w grę wchodzi coś tak wrażliwego jak relacja klienta z marką albo z firmą. Jeśli od lat budowałeś zaufanie klientów oparte na relacji z handlowcem, na jakości obsługi, na lokalnym kontakcie, nie rezygnuj z tego z dnia na dzień na rzecz w pełni zautomatyzowanego lejka sprzedażowego. Dokładaj kanały cyfrowe stopniowo, testuj, obserwuj reakcje klientów, zamiast wywracać cały model do góry nogami w ciągu jednego kwartału.
Trzeci wniosek. Nie myl aktywizacji sprzedaży z budowaniem popytu. To dwa różne cele, które wymagają różnych narzędzi i różnych budżetów. Aktywizacja sprzedaży, czyli działania skierowane do osób, które już znają Twoją firmę i już rozważają zakup, jest ważna i bardzo opłacalna. Ale jeśli całość budżetu przekierujesz właśnie tam, to prędzej czy później zabraknie Ci nowych klientów, bo nikt nowy nie usłyszy o Twojej firmie. W sprzedaży B2B, gdzie cykl decyzyjny bywa długi, a liczba potencjalnych klientów ograniczona, ten błąd boli podwójnie.
Czwarty wniosek. Centralizacja treści marketingowych ma sens do pewnego momentu. Powyżej tego momentu zaczyna zabijać to, co najcenniejsze, czyli bliskość z lokalnym odbiorcą. Jeśli sprzedajesz do różnych branż, regionów czy typów klientów, jedna, uniwersalna narracja marketingowa rzadko trafia w potrzeby wszystkich jednocześnie. Warto zachować przestrzeń na treści dopasowane do konkretnego segmentu klientów, nawet jeśli to oznacza więcej pracy niż jedna, wspólna kampania na wszystko.
Piąty wniosek. Program lojalnościowy czy społeczność wokół marki to świetne narzędzie, ale nie powinno zastępować otwartości na nowych klientów. Zamykanie się w bańce najbardziej zaangażowanych odbiorców daje poczucie bezpieczeństwa i ładne wskaźniki zaangażowania, ale prowadzi do stagnacji sprzedaży, bo pomija cały rynek osób, które jeszcze nie znają Twojej oferty.
Jak to przełożyć na praktykę w małej i średniej firmie
Jeśli prowadzisz firmę produkcyjną, dystrybucyjną czy hurtową i zastanawiasz się nad mocniejszym wejściem w sprzedaż internetową, historia Nike jest dla Ciebie o tyle cenna, że pokazuje skalę błędu, zanim popełnisz go na własnym, dużo mniejszym budżecie.
Zacznij od zdefiniowania, co dokładnie chcesz osiągnąć. Czy zależy Ci na dotarciu do nowych klientów, którzy jeszcze nie wiedzą, że istniejesz? Czy raczej chcesz ułatwić zakup obecnym klientom, którzy dziś zamawiają telefonicznie albo mailowo? To są dwa różne cele i wymagają różnych narzędzi, od SEO i content marketingu po platformę B2B e-commerce z panelem klienta.
Nie rezygnuj z relacji, które budowałeś latami, na rzecz w pełni zautomatyzowanego kanału cyfrowego. Najlepiej działające wdrożenia sprzedaży online w B2B, które widziałem w ciągu ostatnich dwudziestu lat pracy z firmami produkcyjnymi i dystrybucyjnymi, łączą cyfrowy kanał zakupowy z realną relacją handlową, a nie zastępują jedno drugim.
Testuj zmiany na mniejszą skalę, zanim wdrożysz je w całej organizacji. Jeśli chcesz zautomatyzować część procesu sprzedaży, zrób to najpierw dla jednej grupy produktów albo jednego segmentu klientów. Sprawdź, jak reagują liczby i jak reagują sami klienci, zanim przeniesiesz nowy model na całą firmę.
Mierz nie tylko sprzedaż, ale też to, ile nowych klientów trafia do Twojej firmy każdego miesiąca. Jeśli ta liczba zaczyna spadać, mimo że bieżąca sprzedaż wygląda dobrze, to sygnał ostrzegawczy dokładnie taki sam, jaki zignorowano w Nike.
I na koniec, słuchaj danych bardziej niż własnych przekonań. To brzmi banalnie, ale w praktyce jest jednym z najtrudniejszych nawyków do wypracowania, zwłaszcza gdy firmę prowadzi jej założyciel, przekonany, że zna swój rynek lepiej niż jakiekolwiek raporty.
Podsumowanie
Nike stracił na wprowadzonych zmianach ogromną część swojej wartości rynkowej i reputacji jednej z najsilniejszych marek świata. Nie dlatego, że postawił na cyfryzację i sprzedaż online, tylko dlatego, że zrobił to kosztem fundamentów, które przez dekady budowały jego przewagę, nie oferując w zamian nic równie wartościowego.
Jestem entuzjastą zmian wprowadzanych metodą ewolucji, a nie rewolucji. Transformacja cyfrowa Twojej firmy ma szansę się udać, jeśli oprzesz ją na rzetelnych danych, stopniowym testowaniu i szacunku dla tego, co już działa, zamiast na przekonaniu, że wiesz lepiej niż rynek, co jest teraz potrzebne Twoim klientom.
FAQ
Czy każda transformacja cyfrowa firmy kończy się porażką, tak jak w Nike? Nie. Wiele firm, w tym duże marki sportowe i odzieżowe, przeszło udaną transformację cyfrową. Kluczowa różnica polega na tym, czy zmiana wzmacnia dotychczasowe atuty firmy, czy je zastępuje bez oferowania w zamian nowej, równie mocnej wartości dla klienta.
Co dokładnie oznacza przejście od marketingu marki do marketingu aktywizacji sprzedaży? Marketing marki koncentruje się na budowaniu rozpoznawalności, zaufania i emocjonalnego związku z firmą wśród szerokiego grona odbiorców, w tym osób, które jeszcze nie kupowały. Marketing aktywizacji sprzedaży skupia się na tym, aby osoby już zainteresowane produktem dokonały zakupu jak najszybciej. Problem pojawia się, gdy firma przestaje inwestować w to pierwsze na rzecz wyłącznie drugiego.
Jak mała firma B2B może uniknąć błędów, które popełnił Nike, wdrażając sprzedaż online? Warto wprowadzać zmiany stopniowo, testować je na wybranym segmencie klientów lub produktów, opierać decyzje na danych sprzedażowych i marketingowych, a nie wyłącznie na intuicji zarządu, oraz zachować dotychczasowe relacje handlowe zamiast w pełni je zastępować automatyzacją.
Czy program lojalnościowy i budowanie społeczności wokół marki to zły pomysł? Nie, to wartościowe narzędzia, jeśli uzupełniają strategię pozyskiwania nowych klientów, a nie ją zastępują. Ryzyko pojawia się, gdy firma skupia się wyłącznie na najbardziej zaangażowanych, obecnych klientach, tracąc z pola widzenia cały rynek osób, które jeszcze nie znają jej oferty.
Skąd wiadomo, że firma popełnia podobny błąd co Nike? Najprostszym sygnałem ostrzegawczym jest spadająca liczba nowych klientów przy jednoczesnym utrzymaniu lub nawet wzroście sprzedaży do obecnej bazy. To oznacza, że firma żyje z tego, co już ma, zamiast budować przyszły wzrost.
O autorze
Nazywam się Sebastian Śnieciński i jestem konsultantem e-commerce B2B z ponad dwudziestoletnim doświadczeniem w cyfrowej transformacji firm produkcyjnych, dystrybucyjnych i hurtowych. Buduję markę panwokularach, czyli internety tłumaczy, blog i serwis doradczy dla firm B2B, które chcą zacząć sprzedawać online lub robić to skuteczniej. Jeśli prowadzisz taką firmę i zastanawiasz się, jak wprowadzić zmiany bez wylania dziecka z kąpielą, zapraszam do dalszej lektury bloga panwokularach.pl.
