Doradztwo ecommerce

Nie. To nie jest ścieżka obowiązkowa i nie sprzedaję audytu po to, żeby sprzedać potem coś większego.

Audyt na start ma sens, kiedy nie wiadomo, gdzie leży problem, albo kiedy w firmie są dwie sprzeczne teorie i trzeba je rozstrzygnąć danymi. Jeśli natomiast wiecie już, co chcecie zrobić, a potrzebujecie kogoś, kto pomoże to zaplanować i przypilnować, zaczynamy od doradztwa i pomijamy etap diagnozy.

W doradztwie wykonawcą jest Wasz zespół, a ja projektuję, ustawiam kolejność i pilnuję jakości. Wchodzę w konkretne zadanie wtedy, kiedy nie ma kto go wziąć albo kiedy potrzeba wzoru do naśladowania, na przykład napiszę jeden opis kategorii, żeby reszta powstała według tego samego schematu.

To jest właśnie różnica między tą usługą, a stałą współpracą. Tam wykonawcą jestem w dużej mierze ja. Tutaj Wy, a ja odpowiadam za to, żeby robota szła w dobrą stronę i we właściwej kolejności.

Doradztwo działa wtedy, kiedy jest komu doradzać. Jeśli w firmie nie ma nikogo, kto między naszymi spotkaniami wykona ustalenia, to po miesiącu okaże się, że rozmawiamy o tej samej liście trzeci raz, a Wy płacicie za spotkania, po których nic się nie dzieje.

W takiej sytuacji są dwa wyjścia. Albo zaczynamy od znalezienia takiej osoby, w czym pomogę, albo wybieramy stałą współpracę, w której to ja jestem tym, kto wykonuje. Nie musi to być doświadczony specjalista od e-commerce. Musi mieć czas i mandat do działania.

Osoba, która wykonuje, i osoba, która decyduje. Czasem to ta sama osoba i wtedy jest najprościej.

Nie zapraszajcie na te spotkania pięciu osób z ciekawości. Spotkanie, na którym siedzi pół firmy, zamienia się w prezentację, a to ma być robocza rozmowa, na której ustalamy, co dzieje się w najbliższym tygodniu. Ludzi z konkretnych obszarów, na przykład kogoś z magazynu albo z księgowości, dopraszam wtedy, kiedy temat naprawdę ich dotyczy.

Powiem to na spotkaniu, spokojnie i bez owijania.

Raz się zdarza każdemu, bo w firmie zawsze wypada coś pilniejszego. Kiedy zdarza się trzeci raz z rzędu, to znaczy, że problem nie leży w liście zadań, tylko gdzie indziej. Albo osoba wykonawcza nie ma na to czasu, albo nie ma mandatu, albo ktoś w firmie tej zmiany po cichu nie chce. Wtedy przestajemy rozmawiać o zadaniach i zaczynamy rozmawiać o tym, dlaczego nie idą.

Nie ma sensu prowadzić doradztwa, które polega na tygodniowym przypominaniu o tej samej rzeczy. Jeśli tak wychodzi, mówię o tym wprost i proponujemy inny układ.

Tak i tak to normalnie działa. Krótkie pytanie, na które umiem odpowiedzieć w dwie minuty, nie musi czekać do czwartku. Jeśli sprawa wymaga dłuższego zagłębienia się w dane, wrzucamy ją do agendy najbliższego spotkania, żeby odpowiedź była przemyślana, a nie szybka.

To jest dobra sytuacja, nie zła i naprawdę tak uważam.

Wasi ludzie wiedzą o firmie rzeczy, których nie widać w żadnych danych. Kiedy ktoś mówi „to nie zadziała, bo u nas jest tak i tak", zwykle ma rację i właśnie oszczędził nam miesiąc. Rozmawiamy wtedy o powodach, a nie o tym, kto ma rację.

Gorzej, kiedy nikt się nie odzywa i wszyscy kiwają głowami. To zwykle znaczy, że i tak nic z tego nie będzie, tylko dowiem się o tym za sześć tygodni.

Tak i w obie strony to się zdarza.

Najczęstsza droga: zaczynamy od doradztwa, po kwartale okazuje się, że jeden obszar wymaga znacznie więcej rąk do pracy, niż zespół jest w stanie dać i przechodzimy na stałą współpracę w tym konkretnym obszarze.

Druga droga, rzadsza, ale najbardziej dla Was korzystna: zaczynamy od stałej współpracy, po pół roku Wasz zespół umie prowadzić rzeczy samodzielnie i schodzimy do doradztwa raz w tygodniu. Tak wygląda dobrze zakończony projekt.