Proste pytanie. Co robi firma, której sprzedaż leci na łeb i na szyję?
Autor: Sebastian Śnieciński | panwokularach.pl Czas czytania: ok. 11 minut
#MarketingB2B #SprzedażOnline #StrategiaBiznesowa #Ecommerce #ZarządzanieFirmą
Z tego artykułu dowiesz się
- Dlaczego cięcie budżetu marketingowego w kryzysie zwykle pogłębia problem, zamiast go rozwiązać.
- Jak rozpoznać, że marketing w Twojej firmie traktowany jest jako koszt, a nie jako inwestycja.
- Dlaczego marketing i sprzedaż muszą działać razem, a nie obok siebie.
- Co się dzieje, gdy dział marketingu pracuje w oderwaniu od sprzedaży i strategii firmy.
- Jak zmierzyć realny zwrot z marketingu, zamiast oceniać go „na wyczucie”.
- Jakie konkretne kroki podjąć, żeby połączyć marketing ze sprzedażą w firmie B2B.
Najważniejsze informacje
- Marketing potraktowany jako koszt jest pierwszym budżetem do wycięcia w kryzysie. Marketing potraktowany jako inwestycja jest ostatnim, na którym firma oszczędza.
- Cięcie budżetu marketingowego przy jednoczesnym podnoszeniu targetów sprzedażowych to schemat, który powtarza się w wielu firmach od lat, mimo że rzadko przynosi trwałą poprawę wyników.
- Marketing bez połączenia ze sprzedażą, produktem i strategią firmy to prosta droga do przepalania budżetu, nawet jeśli same działania są wykonane poprawnie.
- Zwrot z marketingu da się policzyć. Wystarczy zacząć śledzić właściwe wskaźniki, zamiast oceniać skuteczność działań po samopoczuciu zarządu.
Proste pytanie. Co robi firma, której sprzedaż leci na łeb i na szyję?
Tak, pewnie się domyślasz odpowiedzi: tnie od razu, bez zbędnych namysłów, budżet marketingowy.
A wiesz, co najprawdopodobniej będzie się działo równolegle z wycięciem, pewnie do zera, budżetów marketingowych?
- Zwiększanie targetów dla handlowców.
- Zamrażanie lub zmniejszanie ich prowizji.
- Zatrudnianie nowych handlowców.
Dlaczego? Bo tak robiono od zawsze. I pewnie nawet działało to całkiem nieźle, ale tylko wtedy, gdy firmy rosły razem z rozwojem rynku, branży i korzystały z dobrej koniunktury. Marketing traktowany był wtedy jak fanaberia i zbędny koszt, który było najłatwiej odciąć.
Marketing sprowadzany był wtedy do druku wizytówek i ulotek, załatwienia długopisów i notesów z logiem czy prezentów świątecznych dla klientów, ewentualnie wrzucania ogłoszenia lub reklamy w lokalnej prasie.
Pewnie nie raz już też słyszałeś, że mailing B2B jest przereklamowany, że nie działa, że jest drogi jak cholera.
W dalszym ciągu wiele firm nie rozumie, że marketing musi być połączony ze sprzedażą, co więcej, musi być połączony też z produktem i strategią firmy. Bez połączenia tych elementów, osamotniony w działaniach dział marketingu to prosta droga do przepalania budżetów.
Jest jeszcze wiele roboty do zrobienia w edukowaniu B2B, bo obserwuję to bardzo często u swoich klientów. Nawet te firmy, które rozumieją, że marketing i sprzedaż w swoich codziennych działaniach muszą być połączone, w rzeczywistości niekoniecznie je łączą.
Dlaczego cięcie budżetu marketingowego to najgorszy możliwy ruch?
Wyobraź sobie firmę produkcyjną albo hurtownię, w której sprzedaż spada od dwóch kwartałów. Zarząd zbiera się na pilnym spotkaniu. Padają twarde słowa: „musimy ciąć koszty”. I nagle najbardziej widoczną, najłatwiejszą do wycięcia pozycją w budżecie okazuje się marketing.
Dlaczego akurat marketing? Bo w wielu firmach nikt nie potrafi jasno powiedzieć, ile marketing faktycznie przynosi. Nie ma powiązania między działaniami marketingowymi a konkretną sprzedażą. Nie ma raportów, które pokazują, że kampania X wygenerowała Y zapytań, z których Z zamieniło się w klientów o określonej wartości. Skoro nie widać efektu, łatwo go uznać za zbędny.
A tymczasem to właśnie w momencie spadku sprzedaży marketing jest najbardziej potrzebny. To on odpowiada za budowanie i utrzymywanie lejka sprzedażowego, czyli za to, skąd w ogóle biorą się nowe zapytania, z których handlowcy mogą zamykać transakcje. Jeśli wyłączysz marketing, lejek zaczyna wysychać z opóźnieniem kilku miesięcy. Efekty tej decyzji widać dopiero wtedy, gdy jest już naprawdę źle, a odbudowanie lejka od zera zajmuje znacznie więcej czasu i pieniędzy, niż jego utrzymanie.
To trochę jak przycinanie korzeni drzewu, żeby zaoszczędzić na podlewaniu. Przez chwilę drzewo jeszcze stoi, bo ma zapas w liściach i pniu. Ale gdy zapas się skończy, nie ma już z czego odbudować systemu korzeniowego wystarczająco szybko.
Marketing jako koszt kontra marketing jako inwestycja
To fundamentalna różnica w myśleniu, która decyduje o tym, jak firma zachowuje się w trudnych momentach.
Koszt to coś, co trzeba ponieść, żeby firma mogła w ogóle funkcjonować. Prąd, czynsz, wynagrodzenia administracji. Kosztów się unika, ogranicza, redukuje przy pierwszej okazji, bo nie generują one bezpośrednio nowej wartości, tylko utrzymują status quo.
Inwestycja to coś, co dziś wymaga wydania pieniędzy, ale w przyszłości ma przynieść zwrot większy niż wydatek. Inwestycji się nie tnie pochopnie, tylko ocenia jej efektywność i optymalizuje, żeby zwrot był jeszcze lepszy.
Marketing, który jest dobrze zaplanowany i połączony ze sprzedażą, jest inwestycją. Marketing, który jest zestawem oderwanych działań bez jasnego celu i bez pomiaru efektów, faktycznie zachowuje się jak koszt, bo tak jest traktowany i tak jest zarządzany.
Problem w tym, że wiele firm B2B, zwłaszcza produkcyjnych, dystrybucyjnych i hurtowych, przez dekady funkcjonowało w modelu, w którym sprzedaż napędzana była relacjami handlowców, poleceniami i obecnością na targach branżowych. Marketing był tam dodatkiem, wisienką na torcie, a nie fundamentem procesu pozyskiwania klientów. Skoro firma rosła bez rozbudowanego marketingu, łatwo uznać, że marketing w ogóle nie jest potrzebny do wzrostu.
Tyle że rynek się zmienił. Klienci B2B, zanim w ogóle skontaktują się z handlowcem, sprawdzają dostawcę w internecie, porównują oferty, czytają opinie, szukają case studies. Jeśli firmy w tym miejscu nie ma, albo jest niewidoczna, klient nigdy nie dotrze do etapu rozmowy z handlowcem. Marketing przestał być dodatkiem. Stał się pierwszym etapem lejka sprzedażowego, bez którego kolejne etapy w ogóle się nie zaczną.
Co się dzieje, gdy marketing działa w oderwaniu od sprzedaży?
Widzę to bardzo często u swoich klientów, nawet tych, którzy deklarują, że rozumieją potrzebę integracji marketingu i sprzedaży.
Dział marketingu tworzy kampanię, generuje leady, publikuje treści, prowadzi social media. Dział handlowy pracuje po swojemu, dzwoni do baz kontaktów, jeździ na spotkania, realizuje własne cele sprzedażowe. Oba działy raportują do różnych osób, mają różne cele, różne systemy premiowe, a czasem nawet różne definicje tego, co to jest „dobry lead”.
Efekt jest taki, że marketing generuje kontakty, które handlowcy ignorują, bo nie wierzą, że są wartościowe, albo nie mają czasu, żeby je obdzwonić w rozsądnym terminie. Handlowcy z kolei narzekają, że marketing nie dowozi jakościowych leadów, a marketing odpowiada, że handlowcy marnują to, co dostają. Obie strony mają po części rację, bo problem nie leży w żadnej z nich osobno, tylko w braku wspólnego procesu.
Do tego dochodzi jeszcze kwestia produktu i strategii. Marketing komunikuje ofertę w sposób, który nie odpowiada temu, co firma faktycznie chce sprzedawać w danym okresie, na przykład promuje produkty o niskiej marży, bo łatwiej się je opisuje, zamiast skupić się na tych, na których firmie najbardziej zależy. Strategia firmy zakłada wejście w nowy segment klientów, a marketing dalej komunikuje się z dotychczasową grupą odbiorców, bo tak jest wygodniej i bezpieczniej.
To wszystko sprawia, że nawet dobrze zaplanowane, poprawnie wykonane działania marketingowe nie przekładają się na sprzedaż. I znowu, po kilku miesiącach takiego rozjazdu, ktoś w zarządzie mówi: „marketing nie działa, tnijmy budżet”. A problem nigdy nie leżał w samym marketingu, tylko w tym, że nikt go nie połączył z resztą organizacji.
Jak wygląda dobra integracja marketingu i sprzedaży w praktyce?
Integracja marketingu i sprzedaży nie oznacza, że jeden dział ma zacząć robić robotę drugiego. Chodzi o wspólny proces, wspólne cele i wspólny język.
Po pierwsze, obie strony powinny wspólnie ustalić, jak wygląda idealny klient, do którego firma chce dotrzeć. Nie ogólnikowo, tylko konkretnie: jaka branża, jaka wielkość firmy, jakie stanowisko po drugiej stronie, jaki problem firma dla niego rozwiązuje. Bez tej wspólnej definicji marketing będzie generował kontakty, które handlowcy uznają za bezwartościowe, bo mierzyli innym metrem.
Po drugie, obie strony powinny mieć wspólną definicję tego, co to jest dobry lead i w jakim momencie kontakt przechodzi z marketingu do sprzedaży. To brzmi jak formalność, ale w praktyce oszczędza mnóstwo frustracji po obu stronach i sprawia, że nikt nie czuje się rozliczany z czegoś, na co nie miał wpływu.
Po trzecie, warto ustawić wspólne raportowanie. Marketing powinien widzieć, co dzieje się z leadami po przekazaniu ich do sprzedaży, a sprzedaż powinna mieć wgląd w to, skąd te leady w ogóle się biorą i jak wygląda ich droga przed pierwszym kontaktem z handlowcem. Tylko wtedy da się realnie ocenić, które działania marketingowe przynoszą sprzedaż, a które tylko generują ruch bez wartości.
Po czwarte, strategia firmy, oferta produktowa i priorytety sprzedażowe powinny być regularnie komunikowane do marketingu, nie raz na rok przy okazji planu budżetowego, tylko na bieżąco. Jeśli firma zmienia priorytety, marketing musi się o tym dowiedzieć od razu, żeby mógł dostosować komunikację.
Jak zmierzyć marketing jako inwestycję?
Jednym z powodów, dla których marketing łatwo staje się pierwszą ofiarą cięć, jest brak jasnych wskaźników. Skoro nikt nie potrafi pokazać zwrotu z inwestycji, trudno tej inwestycji bronić przy stole zarządu.
Warto zacząć śledzić kilka podstawowych wskaźników, nawet jeśli na początku nie będą idealnie precyzyjne.
Koszt pozyskania klienta, czyli ile firma wydaje na marketing i sprzedaż w przeliczeniu na jednego nowego klienta. To pokazuje, czy działania stają się z czasem bardziej, czy mniej efektywne.
Wartość klienta w czasie, czyli ile firma zarabia na jednym kliencie przez cały okres współpracy, a nie tylko przy pierwszej transakcji. W B2B, gdzie relacje z klientami trwają latami, ten wskaźnik jest kluczowy, bo pokazuje realną wartość inwestycji w pozyskanie klienta, nawet jeśli pierwsza sprzedaż była niewielka.
Liczba i jakość leadów generowanych przez poszczególne kanały marketingowe, żeby wiedzieć, które działania faktycznie warto rozwijać, a które można ograniczyć.
Czas od pierwszego kontaktu do zamknięcia sprzedaży, żeby zobaczyć, czy marketing skraca, czy wydłuża proces sprzedażowy.
Gdy te dane zaczną spływać regularnie, dyskusja o budżecie marketingowym przestaje być rozmową o wierze, a zaczyna być rozmową o liczbach. I to jest moment, w którym marketing przestaje być pierwszym kandydatem do cięcia, a staje się pozycją, którą zarząd chce raczej rozwijać, niż ograniczać.
Typowe błędy firm B2B w podejściu do marketingu
Pierwszy błąd to traktowanie marketingu jako działu wykonawczego, który realizuje pojedyncze zlecenia, zamiast partnera strategicznego. „Zrób nam ulotkę na targi”, „wrzuć post o nowym produkcie”, to zlecenia, nie strategia.
Drugi błąd to brak cierpliwości. Marketing B2B, zwłaszcza w branżach produkcyjnych i dystrybucyjnych, rzadko przynosi efekty w tydzień czy miesiąc. Cykle sprzedażowe bywają długie, decyzje zakupowe podejmowane są przez kilka osób, a budowanie zaufania do marki wymaga czasu. Firma, która ocenia skuteczność kampanii po sześciu tygodniach i wyciąga wtedy wnioski, że „to nie działa”, najczęściej po prostu ucina działania w momencie, gdy zaczynają przynosić efekty.
Trzeci błąd to brak spójności między tym, co firma komunikuje w marketingu, a tym, co faktycznie oferuje handlowiec podczas rozmowy. Klient, który trafia na stronę firmy z jasną, atrakcyjną ofertą, a potem słyszy od handlowca zupełnie inny przekaz, traci zaufanie już na starcie.
Czwarty błąd to zrzucanie całej odpowiedzialności za wynik sprzedażowy na marketing, podczas gdy sprzedaż nie jest jedynie funkcją liczby leadów, tylko też jakości obsługi, oferty, ceny, dostępności produktu i wielu innych czynników, na które marketing nie ma wpływu.
Co zrobić zamiast cięcia budżetu marketingowego w trudnym momencie?
Jeśli sprzedaż spada, to zamiast automatycznie ciąć marketing, warto zadać sobie kilka pytań.
Czy marketing i sprzedaż mają wspólny proces i wspólne cele? Jeśli nie, to problem może nie leżeć w budżecie, tylko w braku integracji, i cięcie budżetu tylko pogłębi rozjazd.
Czy firma w ogóle mierzy efektywność poszczególnych działań marketingowych? Jeśli nie, warto zacząć od wprowadzenia pomiaru, zanim podejmie się decyzję o cięciu czegokolwiek. Może się okazać, że część budżetu faktycznie warto ograniczyć, ale inna część przynosi realny zwrot i jej ograniczenie tylko pogorszy sytuację.
Czy oferta i przekaz marketingowy odpowiadają temu, czego faktycznie szuka rynek w obecnym momencie? Czasem problem nie leży w ilości działań marketingowych, tylko w tym, że komunikacja jest nieaktualna, mówi o rzeczach, które klienta już nie interesują, albo trafia do niewłaściwej grupy odbiorców.
Czy firma inwestuje w kanały, które budują długoterminową widoczność, takie jak content marketing, SEO czy budowanie marki eksperckiej, czy tylko w kampanie doraźne, które przestają działać w momencie wyłączenia budżetu? Długoterminowe działania są często pierwsze do ucięcia, bo ich efekty są najmniej widoczne w krótkim okresie, a paradoksalnie to one najbardziej stabilizują sprzedaż w trudnych czasach.
Praktyczne kroki dla firm, które chcą zacząć sprzedawać online lub robić to skuteczniej
Dla firm, które dopiero zaczynają myśleć o sprzedaży online albo chcą uporządkować to, co już robią, warto zacząć od kilku konkretnych działań, zamiast od razu inwestować w duże kampanie reklamowe.
Zacznij od zdefiniowania, kto jest Twoim klientem i jaki problem mu rozwiązujesz. Brzmi banalnie, ale bardzo wiele firm B2B nie potrafi tego jasno opisać, a bez tego żadna kampania nie będzie skuteczna.
Zbuduj podstawową obecność online, która pozwala klientowi zweryfikować firmę, zanim skontaktuje się z handlowcem. Strona internetowa z jasną ofertą, referencjami, case studies i danymi kontaktowymi to absolutne minimum.
Ustal z zespołem sprzedaży, jak wygląda proces przekazywania leadów i jakie informacje handlowiec powinien dostać razem z kontaktem, żeby móc od razu prowadzić rozmowę w sposób dopasowany do potrzeb klienta.
Zacznij mierzyć podstawowe wskaźniki od pierwszego dnia, nawet jeśli na początku będą niedoskonałe. Lepiej mieć przybliżone dane, niż nie mieć żadnych, bo to one pozwolą podejmować decyzje na podstawie faktów, a nie przeczuć.
Traktuj pierwsze miesiące jako fazę testową, w której sprawdzasz, co działa, a co nie, zamiast oczekiwać natychmiastowych rezultatów na poziomie firm, które budowały swoją obecność online przez lata.
Podsumowanie
Marketing przestał być dodatkiem do sprzedaży. W świecie, w którym klient B2B sam szuka i weryfikuje dostawców, zanim w ogóle nawiąże kontakt z handlowcem, marketing stał się pierwszym, kluczowym etapem procesu sprzedażowego.
Cięcie budżetu marketingowego w trudnym momencie, przy jednoczesnym zwiększaniu presji na dział sprzedaży, to schemat, który wielu firmom wydaje się bezpieczny, bo jest sprawdzony i znany. W rzeczywistości najczęściej pogłębia problem, bo osusza lejek sprzedażowy w momencie, gdy firma najbardziej potrzebuje nowych zapytań.
Kluczem nie jest wydawanie więcej pieniędzy na marketing, tylko połączenie go ze sprzedażą, produktem i strategią firmy oraz wprowadzenie pomiaru, który pozwala ocenić, co faktycznie przynosi zwrot. Wtedy marketing przestaje być kosztem, który łatwo wyciąć, a staje się inwestycją, którą warto rozwijać nawet w trudnych czasach.
FAQ
Czy w kryzysie naprawdę nie warto ciąć budżetu marketingowego? Nie chodzi o to, żeby nigdy nie optymalizować wydatków na marketing, tylko o to, żeby robić to świadomie, na podstawie danych o skuteczności poszczególnych działań, a nie automatycznie i w pierwszej kolejności. Warto ciąć to, co faktycznie nie działa, a nie marketing jako całość.
Jak małe i średnie firmy B2B mogą zacząć mierzyć skuteczność marketingu bez rozbudowanych narzędzi? Wystarczy na początek arkusz kalkulacyjny, w którym rejestruje się źródło każdego zapytania, jego status i wartość, jeśli dojdzie do sprzedaży. To pozwala już po kilku miesiącach zobaczyć, które kanały przynoszą realne efekty, bez konieczności inwestowania w drogie systemy.
Ile czasu trzeba, żeby marketing B2B zaczął przynosić efekty? To zależy od branży i punktu startu, ale w firmach produkcyjnych, dystrybucyjnych i hurtowych realne, mierzalne efekty pojawiają się zazwyczaj po kilku miesiącach konsekwentnych działań, a pełny potencjał widać zwykle po roku lub dłużej, zwłaszcza w przypadku działań budujących widoczność długoterminową, takich jak content marketing czy SEO.
Czy dział sprzedaży i marketingu muszą raportować do tej samej osoby, żeby dobrze współpracować? Wspólna struktura raportowania pomaga, ale nie jest warunkiem koniecznym. Kluczowe jest ustalenie wspólnych celów, wspólnej definicji dobrego leada i regularnej komunikacji między działami, niezależnie od tego, komu formalnie podlegają.
Od czego zacząć, jeśli firma dopiero wchodzi w sprzedaż online i nie ma jeszcze żadnego działu marketingu? Warto zacząć od podstaw: jasno określić grupę docelową, zbudować prostą, wiarygodną obecność online i ustalić, jak leady będą trafiać do sprzedaży. Dopiero na tej podstawie warto rozbudowywać zespół i budżet marketingowy, zamiast inwestować od razu w duże kampanie bez fundamentu.
O autorze
Nazywam się Sebastian Śnieciński i jestem konsultantem e-commerce B2B z ponad 20-letnim doświadczeniem w cyfrowej transformacji firm produkcyjnych, dystrybucyjnych i hurtowych. Buduję markę Pan w Okularach, internety tłumaczy, blog i serwis doradczy dla firm B2B, które chcą zacząć sprzedawać online lub robić to skuteczniej.
